Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Монетизация ценностей

Ценности мало создать — их необходимо монетизировать, прямым или косвенным образом. Если за вашей спиной не стоят арабские нефтяные фонды с бездонными карманами, вы должны зарабатывать на том, что предлагаете клиенту.

Как можно монетизировать ценность?

· Прямым образом — продавая ее за деньги. Допустим, предлагая клиентам ускоренную доставку за дополнительную цену, достаточную для покрытия затрат и получения дополнительной прибыли.

· Косвенным образом — через рост продаж. Сама по себе ценность может быть бесплатной, но вы рассчитываете, что она привлечет новых потребителей. Например, расширяя каналы взаимодействия с потребителями — розничные точки, сайт, мобильное приложение, чат-боты, call-центры и т. д., вы можете привлечь клиентов, до которых ранее не дотягивались.

· Косвенным образом — через рост «среднего чека» или частоту покупок. Например, ваши оптовые клиенты могут чаще выбирать вас как поставщика при наличии привлекательных сервисов.

Продвижение ценностей

Ценность становится ценностью только в глазах потребителя. Мало создать ценность — нужно убедительно донести ее до потребителя, правильно позиционируя компанию и ее продукт. Вам необходимо:

· Выбрать канал донесения информации. Вы можете дать рекламу в Instagram, провести отраслевую конференцию или обучить ваших торговых представителей, которые поедут к клиентам и проведут для них презентации.

· Определить, с кем в первую очередь клиенты будут сравнивать ваше обновленное ценностное предложение, и четко сформулировать ваши выгодные отличия.

· Продумать, как вам следует скорректировать ваше рыночное позиционирование (и следует ли) после вывода новых ценностей на рынок.

Задание этой главы:

1. Сформулируйте для всех значимых клиентских потребностей из соответствующего раздела бизнес-модели ценности, которыми вы планируете их закрывать.

2. Разделите ценности на пороговые и преимущественные. Преимущественные ценности должны быть в фокусе внимания руководства компании, но про пороговые забывать также не следует.

3. Продумайте заранее способы монетизации ценностей. По каким индикаторам вы сможете судить, что ценности монетизируются в соответствии с планом? Каких результатов мы ожидаем от их внедрения?

4. Продумайте методы донесения ценностных предложений до клиентов и корректировки в рыночном позиционировании компании.

По традиции здесь необходимо добавить, что в плане предлагаемых ценностей «желтая» стратегия гибче «красной». Производственная компания «ТехноНИКОЛЬ» сделала ставку на две ценности — высокое качество и низкая цена — много лет назад и успешно придерживается выбранного пути. Онлайн-маркетплейс, где я делаю немало заказов в год, ежемесячно бомбардирует меня новыми сервисами, продуктами, возможностями. Правда, последний отчет о прибылях и убытках маркетплейса говорит о том, что он еще находится в поиске оптимальной финансовой модели.

Вставка 4. Продажи и удовлетворенность

Менеджер по продажам Дмитрий открыл электронную почту и вздохнул. В ящике «Входящие» было два непрочитанных письма. Одно — рассылка от отдела персонала, поздравление с праздником, второе — от Виктора. Виктор работал старшим менеджером отдела снабжения в крупном холдинге, который Дмитрий вел. Даже не открывая письма, Дмитрий знал, что его там ждет — претензии.

Компания Дмитрия регулярно подводила своего крупнейшего клиента, поэтому нельзя сказать, что Виктор придирался напрасно. Качество продукции хромало. Поставки несколько раз срывались. Дмитрий знал, что Виктора удерживает от перехода к конкуренту только большая бюрократия в его холдинге. Чтобы включить в программу закупок нового поставщика, Виктору нужно было пройти семь кругов ада, согласовав контракт с двумя десятками инстанций. И потому он пока терпел.

Дмитрий очень боялся потерять Виктора и его холдинг. Но, видимо, боялся он один. Несколько раз он направлял служебные записки боссам разных уровней, но их игнорировали. А в частной беседе его непосредственный руководитель настойчиво порекомендовал ему сосредоточиться на своих задачах и не гнать волну по пустякам. Холдинг Виктора исправно платил, размещал новые заявки. Высокое начальство поводов для беспокойства не ощущало.

Дмитрий ошибся. В письме Виктора были не претензии, а уведомление о расторжении контракта в соответствии с пунктами таким-то и таким-то. Дмитрий похолодел. Он нажал кнопку «переслать» и трясущимися пальцами ввел в строку адрес непосредственного руководителя. Пора и тому узнать, что компания в одночасье потеряла 12% выручки.

Продажи и удовлетворенность клиента — не синонимы. Потребительская инерция может достаточно долго удерживать клиента от перехода к альтернативному поставщику. В этот период потребитель копит недовольство, но если вы следите за его поведением только через финансовые отчеты, вы этого не заметите.

В прошлом году онлайн-магазин, где я был преданным покупателем несколько лет, казалось, задался целью избавиться от меня как от клиента. Мне привозили не то, не туда и не вовремя. К моим письмам в техподдержку они относились с буддистским спокойствием. Один раз они с барского плеча подарили мне скидку в качестве извинения, а потом я им надоел. Но я стал консервативен в плане потребительских привычек, годы берут свое, и потому я продолжал делать заказы, терпеливо ожидая, когда они отладят логистику.

Но, в конце концов, и моему стариковскому терпению пришел конец. Усилием воли я усадил себя за компьютер и зарегистрировался на сайте их конкурента. Моя потребительская инерция длилась несколько месяцев, и в их CRM я все это время считался лояльным (ха-ха!) клиентом. А потом я исчез. Сейчас они шлют мне письма, умоляя вернуться, но я мстительно их игнорирую. Раньше надо было думать.

Вернее, не думать, а замерять удовлетворенность клиента, благо в мире придуман тысяча и один способ это сделать. Роджер Бест в книге «Маркетинг от потребителя» пишет: «Удовлетворенность потребителя — это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала вчера, но не о том, как хорошо ее дела будут идти завтра».

Глава 27. Пункт 12. Активы

Джон Делориан пользовался серьезной репутацией в автомобильной отрасли. Достаточно сказать, что он стал самым молодым в истории (на тот момент) руководителем General Motors. Ближе к началу 70-х Делориан решил уйти в свободное плавание и 24 октября 1975 года зарегистрировал в Детройте, сердце автомобильной Америки, компанию DeLorean Motor Company.

За свою короткую историю компания выпустила всего одну модель — легендарный DeLorean DMC-12, на котором док Эмметт Браун, герой саги «Назад в будущее», путешествовал во времени. Выход первой части трилогии в 1985 году сделал DMC-12 мировой знаменитостью, но DeLorean Motor Company уже не могла извлечь из этого особой выгоды, потому что конвейер компании к тому моменту уже три года как остановился, а Джона Делориана часто можно было встретить в зале суда, где ему приходилось давать показания по искам, связанным с банкротством.

Коротко на вопрос о том, что не получилось у Делориана, можно ответить так: всё. Сделав ставку на футуристический дизайн и «крыло чайки», он упустил из виду, что покупателям еще было важно, чтобы машина заводилась, ездила и не ломалась. Комплектация автомобиля даже по тем временам была скромной, цена многим казалась завышенной, а качество — ужасающим. Делориан переоценил спрос на машину — расчетная точка безубыточности завода в Ирландии была 10—12 тысяч авто в год, а продано за все время было не более 9000. Компания постоянно страдала от нехватки капитала и в конце концов разорилась. Делориан объявил о личном банкротстве в 1999 году, в 2000-м его выселили из его поместья в Нью-Джерси, а в 2005-м он умер от последствий инсульта.

Цикл «потребности — ценности — активы — процессы — люди»

Какие потребности целевой аудитории рассчитывал закрыть Делориан? Доподлинно неизвестно, но, вероятно, Делориан хотел помочь владельцам DMC-12 выделиться на дороге, привлечь к себе внимание, произвести впечатление. Это помимо самоочевидных функциональных потребностей — возможности перемещаться из пункта А в пункт Б.

Какие ценности Делориан предлагал покупателям? Пожалуй, лишь футуристический дизайн, сделанный, разумеется, итальянцем — Джорджетто Джуджаро. Под капотом у DMC-12 не было ничего сверхъестественного, более того,